Критерии оценки качества выполненной работы. Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации. Количественные и качественные критерии

26.07.2005

Л. Шныренкова, Журнал "Управление персоналом"

Система оценки, действующая в организации, призвана повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении. Процесс оценки позволяет выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. С одной стороны, он позволяет собрать необходимую информацию для планирования и организации обучения работников, а с другой – повысить их мотивацию, скорректировать производственное поведение сотрудников и получить основания для их материального поощрения.

Оценивая работу, мы в той или иной степени оцениваем и рабочее поведение персонала. Оценка рабочего поведения основывается на том положении, что существуют эффективные и неэффективные виды поведения, определяющие успех выполнения той или иной работы (или мешающие достижению установленных показателей). При этом основным показателем эффективности рабочего поведения являются результаты, к которым оно приводит. Для продавца, например, результатом будет достигнутый им уровень продаж, для руководителя – основные показатели работы возглавляемого им подразделения и т.п.

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий – это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели». Проще говоря, критерии – это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие, личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев.

Общеорганизационные и специализированные критерии.

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах – методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные и качественные критерии.

В зависимости от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. К качественным критериям оценки относят:

• качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;
• индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь, речь идет о таких качествах, как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.

Объективные и субъективные критерии.

Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.

Интегральные и простые критерии.

Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, – это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой.

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Процесс разработки критериев оценки деятельности

Критерии оценки – это письменные нормативы того, как должна выполняться та или иная работа. Критерии, если это возможно, разрабатываются совместно с сотрудниками и обязательно доводятся до каждого вновь принятого работника компании.

Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. В то время как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Во многих компаниях степень соответствия деятельности критериям оценки разделяют на пять уровней. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией.

E - exceptional . Работа превосходит ожидания - 5-й уровень.

A-above Expectations. Работа также в той или иной степени превосходит все ожидания - 4-й уровень.

S-solid performance. Выполняются все требования и иногда даже более -3-й уровень.

Improvement needed . Работа не всегда отвечает требованиям-2-й уровень.

Unsatisfactory . Работа ниже ожиданий. Трудности должны быть обсуждены во время оценки - 1 -и уровень

Критерии оценки помогают ответить на вопрос: каким образом руководитель и сотрудник могут узнать, насколько хорошо сотрудник справляется со своими обязанностями?

Когда разработаны критерии оценки, и руководитель, и сотрудники компании знают, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи руководителя с его подчиненными, что в свою очередь способствует эффективной деятельности каждого сотрудника.

Существует несколько подходов к разработке критериев оценки. Критерии оценки, как правило:

• разрабатываются руководителем и специалистом службы персонала;
• разрабатываются совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу.

Один из основных подходов предполагает, что менеджер разрабатывает критерии оценки совместно со своим руководителем и специалистом службы персонала. «От специалистов кадровой службы совместно с руководителем... требуется тщательно проработать систему критериев оценки и проводить в последующем ревизию и корректировки по мере необходимости. Отобраны должны быть наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или группе должностей». Затем критерии оценки обсуждаются с сотрудниками, учитываются их комментарии и вопросы.

Следующий подход предполагает совместную работу сотрудников и руководителя по выработке критериев оценки деятельности сотрудника. Преимущества этого подхода существенны. И руководитель, и сотрудник вносят значимую информацию в процесс разработки критериев оценки, в результате чего разработанные критерии имеют больше шансов быть принятыми работниками.

Когда критерии оценки работы разрабатываются совместно с сотрудниками, которые выполняют эту работу, скорее всего, эти критерии:

• будут более соответствовать особенностям конкретной работы;
• отражать, учитывать условия и содержание работы;
• будут понятны и для руководителя, и для сотрудников;
• будут приняты сотрудниками.

Понимание того, что от тебя хотят, ведет к лучшему выполнению работы.

Руководитель принимает окончательное решение после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Совместная разработка критериев оценки с сотрудниками желательна, но не всегда возможна. Однако общее признание и осознание критериев оценки необходимо.

К процессу совместной разработки критериев оценки той или иной деятельности привлекаются все те сотрудники, для работы которых разрабатываются эти критерии. Для прозрачности и постоянства имеет смысл объединяться с представителями других отделов, которые выполняют подобные функции.

Перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника. Необходимо, чтобы все сотрудники понимали и знали процесс оценки. Важно, чтобы сотрудники осознали значимость совместной работы по разработке критериев оценки для оценки их деятельности, что их рекомендации важны и будут приниматься во внимание. Кроме того, важно заметить, что окончательное решение все-таки принимает руководитель.

Описание критериев необходимо для того, чтобы в организации все одинаково понимали, о чем идет речь. Зачастую в одно и то же понятие и словосочетание разные сотрудники организации вкладывают разный смысл. То есть при отсутствии единого понимания может случиться, что каждый аттестующий оценивает сотрудников по своей собственной системе оценок. Письменное описание критериев служит лишь как инструмент для достижения единого понимания. Оно выступает в качестве «словаря» принятых в организации терминов. Кстати, не только в отношении процедуры оценки многие организации обзаводятся такими словарями, в которые включают термины и выражения, принятые в организации, зачастую не совсем понятные постороннему человеку или новому сотруднику.

При разработке критериев каждый участник должен располагать следующими документами:

• копия должностной инструкции (критерии должны соответствовать содержанию работы, для этого необходимо провести анализ соответствия содержания работы должностной инструкции);
• копия миссии и целей отдела (критерии должны соответствовать целям организации, при этом они могут изменяться в связи с изменением целей и приоритетов организации);
• форма для оценки деятельности.

Важно отметить, что необходимо разрабатывать критерии к целой рабочей функции, а не к конкретным задачам. Поэтому важно сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, который необходимо достигать, занимая эту должность. Деятельность, которая будет удовлетворять этим критериям, получит рейтинг хорошо выполненной, успешной работы. Кроме того, можно также сформулировать то поведение и те результаты, которые будут превосходить ожидания, или, наоборот, не оправдывать их. В последнем случае это так называемые отрицательные критерии: неудовлетворительные отзывы клиентов и коллег, конфликты и т.д.

Критерии должны быть написаны четким ясным языком, учитывая специфическое поведение и действия, которые будут отвечать требованиям той или иной деятельности, а также превосходить ожидаемые результаты.

При выработке критериев, которые можно было бы использовать для оценки рабочих результатов персонала, следует придерживаться определенных правил. Отбор показателей, которые наиболее точно характеризуют рабочие результаты оцениваемых категорий персонала. К этой работе следует привлекать самих работников и руководителей подразделений, поскольку именно эти люди лучше других знают содержание оцениваемой деятельности и могут определить, в какой степени достигнутые результаты отвечают установленным требованиям, какие способы оценки рабочих показателей подойдут лучше других.

Набор критериев оценки, для каждого из которых известны его достоинства и недостатки, полезнее, чем выработка одного общего, но имеющего определенные ограничения критерия оценки рабочих показателей.

• Совокупность критериев, используемых для оценки рабочих результатов сотрудника, должна отражать тот вклад, который внес данный работник в работу подразделения (организации), и служить основой для установления различий между работниками, имеющими разный уровень рабочих показателей.

Желательно, чтобы оценочные критерии опирались не только на экспертную оценку руководителей, но и на доступные объективные показатели работы (например: производительность, отсутствие претензий со стороны клиентов и др.).

• При оценке степени успешности работников важно выбирать такие показатели, которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной успешности. Различительная способность критериев оценки может зависеть от разных факторов: специфики профессиональной деятельности, стажа работы и др. Так, один показатель, например обучаемость, может хорошо разделять кандидатов на вакантную должность или новичков и плохо разделять работников, уже адаптировавшихся к работе в организации. В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые позволяют установить значимые различия между работниками по характеристикам, прямо или косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности: производительность и качество труда, необходимость дополнительного обучения или переобучения, возможность повышения в должности и др.

Критерии оценки пишутся для конкретной должности, а не для человека. Критерии должны быть объективными и обоснованными и не зависеть от того кто их выполняет. Выделяют несколько параметров, которые должны учитываться при разработке критериев оценки деятельности сотрудника.

1. Критерии оценки зависят от времени (сроки выполнения задания), затрат (бюджет, ограничения), качества (субъективные и объективные оценки качества, особенно при обслуживании клиентов), количества (как много и другие количественно измеряемые оставляющие).
2. Критерии привязаны к критическим показателям в работе. Очень редко, когда устанавливают показатели отлично от работы. Трудно спрогнозировать, каких результатов можно достичь.
3. Критерии должны учитывать специфические особенности (показатели), на основе которых будет сделан вывод о том, что работа успешно завершена и достигла поставленных перед ней целей. Среди таких показателей можно выделить: «необходимая информация была предоставлена вовремя»; «работа была сделана вдвое быстрее» и т.д.
4. Критерии оценки должны относиться к должностным обязанностям и
   рабочим функциям сотрудника
5. Критерии оценки должны учитывать любую количественно измеряемую
   функцию.
6. Критерии оценки должны соответствовать целям организации, при
   этом достижение целей организации должно учитывать: сокращение издержек, повышение эффективности, производительности, реализации проекта, реорганизацию процесса или общественную полезность. «Действенность критериев - это степень, до которой отборочная техника способна выполнять свою функцию предсказания важных элементов поведения на работе или коррелировать с ними»5.

Критерии оценки являются основой для анализа соответствия деятельности сотрудника необходимым стандартам. Для того, чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, а самое главное – существенными для данного рабочего места. Например, для сотрудника отдела продаж основным критерием является объем продаж, а для сотрудника отдела поставок – соблюдение сроков поставок. Правильно выбранный критерий оценки дает сотруднику возможность верно расставить приоритеты в своей работе. На практике же иногда встречается, что в компании существует несколько противоречивых официальных и неофициальных критериев. «При разработке критериев необходимо помнить, что они должны стимулировать сотрудника на лучшее выполнение своей работы, а не вносить сумятицу в систему его приоритетов».

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они следующим требованиям.

1. Реалистичны ли критерии? Критерии оценки должны быть достижимы и постоянны, что является необходимым для выполнения работы. Критерии оценки деятельности, которые отвечают ожиданиям, представляют собой тот приемлемый минимум необходимой работы для всех сотрудников, занимающих эту должность.
2. Специфичны ли критерии оценки деятельности? Критерии оценки деятельности должны информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него. Критерии должны соответствовать содержанию работы. Для этого первоначально необходимо провести анализ соответствия содержания работы должностной инструкции. Облегчить эту задачу могут тарифно-квалификационные справочники.

Основываются ли критерии оценки деятельности на измеряемых параметрах, проверяемой информации? Деятельность может быть оценена в зависимости от сроков реализации, издержек, количества и качества. Критерий оценки является действенным (эффективным), если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категории персонала. Эффективность критерия, используемого при оценке рабочих показателей, будет низкой, если для оценки выбирают те показатели, которые слабо или совсем не связаны с эффективностью работы исполнителя. Эффективность оценочного показателя определяется через установленные связи результатов оценки с рабочими показателями. Можно выделить два подхода к повышению эффективности критериев оценки: объективный и субъективный.

Объективный подход к повышению эффективности критериев основан на сравнении работников с высокой и низкой эффективностью работы и выделении тех критериев, которые отличают эффективных работников от неэффективных.

При субъективном подходе к повышению эффективности критериев оценки следует начать с выделения показателей, подлежащих оценке. При этом может быть проведен анализ работы, положений и инструкций, регламентирующих данный вид работы. После этого эксперты оценивают соответствие выделенных характеристик и показателей профессиональной эффективности работников.

Если предполагаемый критерий никак не связан с рабочими результатами, то его следует отбрасывать, даже если есть какие-то выгоды от его использования.

1. Соответствуют ли критерии оценки деятельности организационным целям? Критерии оценки деятельности каждого конкретного сотрудника не должны противоречить целям данной организации. Успех каждого отдельного отдела зависит от стратегии всей организации. Критерии компании должны соответствовать целям организации. Если цель организации - снижение издержек, значит, оцениваться должны затраты, производимые сотрудником, и (или) коэффициент, отражающий отдачу на затраты. Некоторые измеримые критерии сложно применять для оценки деятельности отдельных со трудников, например исполнение бюджета. В этом случае можно использовать критерии оценки деятельности отдела или подразделения. Необходимо помнить, что критерии могут изменяться в связи с изменениями целей и приоритетов организации.
2. Поощряют ли критерии оценки к успешной деятельности? Критерии оценки раскрывают деятельность, которая превосходит ожидания. Описание деятельности, которая будет превосходить ожидания, является хорошим стимулом к повышению производительности для сотрудников. Критерии должны удовлетворять стремление сотрудников быть «хорошими», «успешными». Конечно, сотрудники хотят знать, как организация оценивает их работу, но в большинстве случаев они хотят иметь представление и о перспективах дальнейшей работы в компании. Поскольку контракт между компанией и сотрудником носит двусторонний характер, критерии выполняют двойную функцию: они не только позволяют определить, насколько сотрудники подходят организации, но и установить обратное – насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника.
3. Ясны ли и понятны критерии? Сотрудники, чья работа будет оцениваться по определенным критериям, должны знать и понимать эти критерии. Критерии оценки должны использовать профессиональный язык. Необходимо лишь выявить подходящий критерий и установить требуемые стандарты. Они должны быть четко увязаны с важнейшими характеристиками рабочего поведения и/или важнейшими результатами работы (имеющими наибольшее значение для достижения целей подразделения или организации в целом).
4. Динамичны ли критерии оценки? Как и организационные цели, и технологии, и действия, критерии оценки должны эволюционировать.
5. Надежны ли критерии? Для того, чтобы в полной мере соответствовать поставленным целям, критерий оценки работы должен обеспечивать постоянство результатов измерения. Выделяют несколько видов надежности.

• При оценке работы сотрудников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали сходные результаты.
• Однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же сотрудника разными людьми.
• При оценке определенной стороны работы или поведения работника могут использоваться несколько показателей. Важно, чтобы все показатели давали согласованную, непротиворечивую информацию.

Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии административных решений.

В последнее время в компаниях особенно важное значение приобретает оценка деятельности руководителей. Ориентация на качество побуждает высшее руководство компании совершенствовать менеджмент, вследствие чего основой принимаемых решений о распределении полномочий и функций, назначений и ротаций должна являться объективная оценка руководителей. Основная цель оценки деятельности руководителей - выявление существующих проблем в менеджменте.

При оценке руководителя необходимо разработать критерии оценки деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы. В этом случае можно выделить следующие параметры, по которым будет проходить оценка: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными. Критерии оценки могут разрабатываться с разной степенью подробности. Учесть все особенности той или иной работы достаточно трудно.

Критерии оценки - это система индикаторов, которая должна позволить оценить эффективность деятельности сотрудника. Важно иметь в виду, что для каждой должности приоритетными являются свои критерии.

Оценка качества работы сотрудников компании – мощный инструмент на пути повышения производительности труда и конкурентоспособности бизнеса в разрезе основного финансового показателя – прибыльности компании.

Оценка эффективности трудовой деятельности – это сравнительный анализ, сопоставляющий характеристики живого труда, представленного в виде эталона. Такой анализ помогает развивать как профессиональные, так и индивидуальные качества сотрудников.

Требования к оценке качества работы включают профессиональные, квалификационные и деловые навыки, определяющие, насколько пригоден работник для данного вида труда. Именно поэтому оценка рабочей силы подразумевает глубокое и постоянное изучение качества труда, чтобы непрерывно развивать его с помощью изменения, увеличения и улучшения квалификации. Не зря экономически развитые страны уделяют огромное внимание анализу эффективного труда на предприятии. Такой процесс является главной частью улучшения управления и формирования трудовой деятельности.

Первыми оценивать эффективность трудовой деятельности начали в США. Там ее называли «оценкой по заслугам», а вскоре ее начали применять повсеместно в разных странах мира.

В российских компаниях такой термин используют, чтобы стимулировать работу – при распределении общих премий между сотрудниками, однако он встречается и при расчетах сдельного дохода.

Оценка работы – это процесс установления соответствия качеств и знаний персонала к требованиям занимаемой ими должности.

С помощью оценки качества работы решаются такие задачи:

1. Оценка потенциала, чтобы продвинуть и снизить риск выхода неграмотных работников.
2. Уменьшение трат на обучение.
3. Поддержание у работников честности и повышение трудовой мотивации.
4. Организация обратной связи сотрудников о качестве их труда.
5. Разработка кадровых программ развития и обучения.

3 главные цели оценки качества работы

Административные. В целях принятия административных решений проводится оценка качества труда сотрудника:

1. Рост или спад в работе.
2. Смена работы.
3. Премии, штрафы.
4. Направление на повышение квалификации.
5. Расторжение сотрудничества (договора о работе).

Информационные. Благодаря оценке качества труда сотрудника можно определить его относительный уровень труда, узнать о сильных и слабых сторонах качества работы и подправить собственное поведение.

Мотивационные. Оценка качества труда – важнейший поведенческий мотив. Обладание информацией о ведущих сотрудниках позволяет их справедливо наградить. Опираясь на исследования, регулярный и систематический анализ коллектива положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Из вышесказанного следует, что оценка качества работы сотрудника является обязательной составляющей учета всех фирм. Это практически основная функция по управлению коллективом, которая позволяет определить уровень эффективности выполнения труда. Анализ качества работы позволяет узнать, какое непосредственное влияние на работу отдельной части компании или её в целом оказывает сотрудник.

Зачем нужна оценка качества работы сотрудника

Понятие «качество труда» имеет два значения:

1. Общий показатель профессиональной сложности работы, помогающий построить тарифную систему оплаты труда.
2. Результат трудовой деятельности по отношению к экономическим расходам.

Внутренние основания необходимости оценки качества работы персонала представляют:

• продление времени на обслуживание техники;
• продление времени простоя техники;
• повышение брака в процентном соотношении.

Внешней причиной считается неудовлетворенность покупателя.

Оценка эффективности качества работы основана на результатах, которые получены благодаря контролю систем управления качеством, их соответствия нормам ГОСТ. Такая нацеленность позволяет повысить удовлетворенность покупателей с помощью эффективного использования системы управления качеством вместе с процессами, постоянно ее улучшающими. Остальные стандарты обращают управление качеством на улучшение потребностей всех вовлеченных сторон, что способствует увеличению успеха.

Основанием для внедрения управления качеством труда как общественной части общего менеджмента качества является то, что цели работников и цели предприятия должны совпадать между собой.

Таким образом, мировоззрение работников играет большую роль, когда вопрос заходит об оценке качества работы организаций.

С этой целью используют разные мотивационные схемы.

К внешним мотивам относят:

• стабильную работу;
• условия по контракту;
• карьеру;
• величину оклада;
• штрафы, премии и надбавки.

Внутренние мотивы представляют:

• оценку руководства;
• оценку коллег;
• самооценку и самовыражение;
• желание стать ответственным.

Тем не менее основную проблему нынешних организаций составляет отсутствие интереса у всех сторон и отсутствие желания использовать интеллектуальные ресурсы. Поэтому требуется:

• стимулировать персонал;
• определять соответствие интеллектуальных возможностей с должностными обязанностями;
• продвигать персонал.

Основные принципы современной оценки качества работы включают:

• понимание рабочим персоналом требований качественного труда;
• использование научных обоснованных решений, которые составлены благодаря анализу всей информации;
• распределение задач между ответственными и профессиональными сотрудниками;
• стабильное и общее обучение;
• ответственный подход со стороны менеджмента.

Увеличение качества работы – это основная проблема организаций и предприятий в промышленной области, которая требует совместных усилий для решения.

На что влияет оценка качества работы

Контроль оценки качества работы следует ввести для каждой категории сотрудников, но проще оценивать труд рабочих и более проблематично – труд специалистов и руководящего звена.

Руководитель структурного подразделения – это концентратор, который должен выявить и усилить позитивные профессиональные качества своих подчиненных. Успешность этого процесса можно оценить по следующим критериям:

1. Как быстро сотрудники развиваются – личное и профессиональное развитие сотрудников будет ценным вкладом в копилку фирмы.
2. Предлагают ли сотрудники новые идеи – обратная связь и учет мнения рядовых сотрудников говорит о грамотности и дальновидности менеджера.
3. Знают ли сотрудники персональные цели на месяц – для того, чтобы человек стремился к улучшению своих результатов, он должен четко знать, что от него требуются и по каким критериям будет оцениваться его работа. Планирование работы в краткосрочном периоде (на неделю, на месяц) – обязательная задача начальника отдела.
4. Боятся ли сотрудники совершать ошибки. Абсолютно любая полезная работа, независимо от профессионализма и старательности работника, не застрахована от ошибок. К ним нужно относиться спокойно. Если руководитель это понимает, то в его подразделении будет царить деловая атмосфера, стимулирующая к инициативе со стороны сотрудников. Это не значит, что ошибки будут оставаться незамеченными. За каждый промах работник должен отвечать, но в таком виде, чтобы это не отбивало у него охоту к работе, а, наоборот, стимулировало к новым трудовым свершениям.
5. Увлечены ли сотрудники делом. Самый красноречивый индикатор увлеченности трудом – это работа в отсутствии руководителя. Если ничего не изменяется, значит, люди действительно заняты своим делом. Если же, наоборот, имитация бурной деятельности возникает только в момент непосредственного контроля со стороны начальника, можно с уверенностью сказать, что никакой вовлеченности в процесс работы нет и руководитель для подчиненных не авторитет в профессиональном и личностном плане.
6. Соблюдают ли сотрудники корпоративные правила. Корпоративная культура помогает организовать процесс взаимодействия между сотрудниками. Внедрение в сознание людей необходимости внутренних правил и дресс-кода – это задача директора. К этому процессу нужно подходить здраво, чтобы корпоративная этика была не набором бестолковых обязанностей, а инструментом сплачивания коллектива фирмы.

Количественные характеристики оценки качества работы сотрудников

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель предприятия	Рост дохода Производственная прибыль Характеристики капитала оборота Рыночная доля Способность продукции конкурировать на рынке
Руководители линейные (мастера, начальники цехов, производств)	Осуществление намеченных задач по номенклатуре и объему Развитие объемов производства Развитие трудовой производительности Уменьшение производственных расходов Характеристики качества продукции Уровень простоев и потери Показатель кадровой текучести
Руководитель службы по работе с персоналом	Динамика трудовой деятельности и ее производительность Уменьшение трудоемкости при производстве товара Удельный вес технически обоснованных норм Динамика и степень заработной платы на единицу товара Показатель текучести кадров и его динамика Число востребованных мест Число кандидатов на 1 востребованное место Характеристики повышения квалификации сотрудников и их обучения Расходы на коллектив в производственных издержках (удельный вес и динамика)
Начальник финансового отдела	Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Менеджер по работе с персоналом	Число востребованных мест на предприятии Число кандидатов на одно востребованное место Показатели текучести кадров в подразделениях и отдельных категориях.

Существует также ряд типовых критериев, применяемых большинством компаний. Это:

1. Инициативность и профессионализм.
2. Рабочая слаженность.
3. Стабильность и высокая трудовая интенсивность.
4. Знание смежных профессий.
5. Участие в рационализированной, изобретательной работе и т.д.

Не стоит оставлять без внимания такие критерии оценки качества работы, как соблюдение техники безопасности, знание дела, отношение к средствам труда и оборудованию, сообразительность, бережное отношение, надежность, сотрудничество и умение приспосабливаться. Выбирать и обосновывать критерии оценки заслуг следует на основании методов физиологии и психологии работы, математических и других данных.

Оценка качества выполненных работ используется на предприятии, чтобы материально стимулировать коллектив, и проводится на базе статистических взвешиваний учета, который характеризует индивидуальные качества их группового объединения. Существует несколько таких групп, в которых удельный вес распределяется в процентном соотношении от 100. К примеру:

• качество труда 25;
• отношение к работе 10;
• мастерство 20;
• умение приспосабливаться 15;
• надежность 10;
• выработка 20.

Когда оценку качества выполнения работы применяют, чтобы дополнительно премировать, пользуются балловой оценкой уровня эффективности работы.

Различные оценки качества работы предусматривают конкретное число баллов:

• 341-400 (отлично);
• 281-340 (хорошо);
• 221-280 (удовлетворительно);
• 161-220 (плохо);
• 100-160 (неудовлетворительно).

В зависимости от того, какая была получена сумма баллов, работник получает и надбавку к своему основному окладу. Если работник получил хорошее число баллов по указанным критериям, его надбавка составит 5% к окладу, в случае с отличными показателями – 10% и т.п.

Как создать эффективную систему оценки качества работы

Оценка работы трудового коллектива нужна руководителю в первую очередь для того, чтобы понимать качество его собственной работы и возможность увеличивать производительность труда. Оценка проводится в двух направлениях. Первое связано с профессиональными качествами каждого работника в отдельности – насколько эффективно он выполняется свою работу. Второе – это оценка взаимосвязей между работниками и эффективность коллективной работы. Существуют ли очаги напряженности внутри коллектива и с чем это связано. Если это неправильная организация работы, например, пробелы в выполнении каких-либо функций, дублирование обязанностей, неудобные каналы обмена информацией, нужно устранять эти моменты. Если же проблемы связаны с профессиональной несостоятельностью или личной враждой сотрудников, здесь надо подумать о переобучении, ротации кадров либо об их замене.

Задача руководителя сводится к выявлению узких мест в работе коллектива и их устранению. Таким образом, качество работы руководителя коррелирует с успехом в работе коллектива. Высшая ступень мастерства директора – замотивировать сотрудников на работу в интересах коллектива, а не только на удовлетворение личных амбиций.

Чтобы организовать эффективную систему оценки качества работы сотрудников, нужно:

1. Определить уровень качества работы для отдельного рабочего места и то, как он будет оцениваться.
2. Создать график проведения анализа качества работы (кому, когда и насколько часто проводить анализ).
3. Предоставить ряду лиц проводить анализ качества.
4. Включить в обязанности лиц, проводящих анализ, сбор данных о качестве работы.
5. Донести до сотрудника его оценку.
6. Прийти к выводу и задокументировать оценку.

Затрагивая эффективность уровня труда, следует выделить три основных уровня оценки.

	Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
	Ежедневный анализ уровня профессионализма (слабых и сильных черт)	По одному разу в течение дня, по одному разу в течение недели	Заполнение анкет по совершенным делам Подведение итогов	Проведение беседы с тем, кому дается оценка, чтобы модифицировать поведение и обучить
	Временной анализ по исполнению обязанностей	По одному разу в течение полугода, года	Заполнение анкет по совершенным делам и качеству работы Личный опрос Подведение итогов	Увидеть перспективу и разработать совместные цели
	Анализ потенциала	Единственная, перманентная	Проведение тестов Центр оценивания	Создание прогнозов персонала, развитие роста в карьере

Работник сможет демонстрировать профессиональный рост только в том случае, если его работа получит хорошую оценку. А для этого и руководитель, и подчиненные должны действовать в одной системе координат, то есть иметь идентичные критерии качества работы.

Критерии оценки качества работы сотрудников

Оценка работы сотрудника выполняется на основе нормативных показателей, установленных на уровне отрасли (отраслевые стандарты) или на уровне фирмы (фирменные стандарты). Конечным итогом качества работы сотрудников будет выполнение ими установленных планов. Причем руководитель должен осуществлять оценку и каждого сотрудника в отдельности, и коллектива в целом.

Фирменные стандарты всегда должны быть выше отраслевых для того, чтобы фирма была конкурентоспособной на рынке. Таким образом, фирменный стандарт качества служит своеобразным водоразделом между высокой оценкой качества работы сотрудников и неудовлетворительной.

Оценка качества работы будет адекватной, если руководитель, помимо личного контроля, будет периодически привлекать для этого других людей, например, руководителей других отделов или вышестоящее начальство. Работа в замкнутом коллективе «замыливает глаз», и оценка качества может быть необъективной.

Критерии оценки должны соответствовать определенным требованиям:

1. Временной горизонт планирования. Подразделяется на два этапа. Первый этап краткосрочный – охватывает период времени от одной недели до одного квартала и зависит от специфики работы. Он связан с выполнением сотрудником определенного законченного объема работ. Второй этап долгосрочный – распространяется на срок от одного года до трех-пяти лет. Этот этап привязан к жизненному циклу развития фирмы. Здесь обычно оценивается не деятельность отдельного сотрудника, а работа отдела в целом.
2. Финансовые последствия результатов работы. В некоторых случаях (отдел продаж, производственный цех) можно элементарно посчитать баланс: доходы-расходы. Однако в некоторых случаях такой подход неприменим. Например, если взять конструкторский отдел или дизайнерский. В этом случае можно посчитать только затраты, а прибыль от такой работы может появиться только через несколько лет.
3. Учет качественных относительных показателей работы. Для каждой специальности характерна своя специфика оценки качества. То, что применимо к работе фрезеровщика, неприменимо к работе бухгалтера. Однако в каждой работе можно делать относительные оценки. Например, работа сделана в два раза быстрее, чем аналогичная за прошлый месяц, или работа сделана на 30% медленнее, чем аналогичная на соседнем участке.
4. Целевая оценка профессиональных результатов, привязанная к должностным обязанностям.
5. Разработка системы количественных показателей, приведенных к единой методике расчета. Подобная система показателей, как правило, есть на каждом предприятии, и она позволяет оценивать качество работы в разные периоды времени и сопоставлять результаты.
6. Оценка работы одного сотрудника должна проводиться в рамках приоритетных направлений развития фирмы и способствовать их достижению (например, снижение издержек на единицу выпущенной продукции, увеличение рыночной доли, повышение качества продукции и т.п.).

Все критерии оценки качества работы персонала можно разделить на группы:

1. Общеорганизационные и специализированные критерии.

Общая оценка включает в себя те показатели, которые являются универсальными при учете качества любого вида работы: своевременное выполнение должностных обязанностей, дисциплина, соблюдение внутренних регламентов и распорядка рабочего дня и т.п. Эти критерии прописаны в коллективном трудовом договоре и распространяются на все категории работников. Другая группа показателей – это оценка уникальных специфических параметров, присущих каждому виду работы и прописанных в должностной инструкции.

2. Количественные и качественные критерии.

Для автоматизированной обработки результатов качества работы можно использовать только количественные оценки. С этой проблемой руководитель может столкнуться, если ему приходится работать с большим количеством людей. В устной характеристике можно описать все качества работника, но их сложно перевести в автоматизированную форму. Для этого следует разработать оценки качественных характеристик в диапазоне от «работа выполнена отлично» до «качество работы неудовлетворительное» и создать промежуточные деления по этой шкале. Таким образом, можно перевести в числовые значения такие показатели, которые, на первый взгляд, поддаются только качественной оценке. Например, доброжелательность работника (очень важное качество при работе с клиентами), стрессоустойчивость (необходима при работе в отделе рекламаций), способность к аналитическому мышлению (нужна для качественной обработки больших объемов информации) и т.п. После этого начальник может смело выстраивать шкалу необходимых личностных качеств для работы на том или ином месте и использовать ее для приема людей на работу. Кроме того, подобная форма оценки качества работы позволяет использовать автоматизированные алгоритмы для создания коллектива людей с учетом их квалификации, личных качеств и совместимости на рабочих местах.

3. Объективные и субъективные критерии.

Качество работы – это сложная комплексная категория, которая состоит из групп более простых элементов. Две большие группы – это объективная оценка и субъективная оценка. Они отличаются, в первую очередь, подходом. Объективная оценка может быть выполнена для конкретной материальной величины и не зависит от личности контролера. Разница в объективных оценках может быть только на величину погрешности физического измерительного прибора. Круг таких оценок ограничивается сферой материального производства, в котором создается реальный продукт и которое регламентируется соответствующими стандартами качества.

Вторая группа показателей позволяет оценить качество работы, которая не может быть измерена в сантиметрах или килограммах, но тем не менее имеет очень важное значение для развития фирмы. Здесь речь идет в основном о профессиональных качествах руководящего состава, в том числе и топ-менеджмента. Руководитель сам не производит товарно-материальные ценности, но создает условия и предпосылки для их возникновения. Насколько грамотно и эффективно он это делает, можно оценить с помощью экспертных оценок. Эксперт – это человек, который имеет опыт работы или анализа работы в определенной сфере экономики и на основании своего опыта может проводить аудит качества управления тем или иным предприятием. Принципиальное отличие метода экспертных оценок от прямых измерений заключается в его субъективности, то есть мнения двух разных экспертов могут отличаться.

4. Интегральные и простые критерии.

Оценка работы может включать в себя один измеряемый параметр или несколько. В зависимости от этого критерии оценки подразделяются на простые и интегральные значения. Простые значения используются для выведения средних показателей большого объема работы или большого количества сотрудников. Например, продолжительность рабочего дня, производительность труда, количество нарушений дисциплины за определенный календарный интервал и т.п. Работа с простыми критериями сводится к расчету средних значений и реже нужна для расчета других статистических величин (дисперсия, распределение и т.п.).

Сведение простых величин в комбинацию с заданным весом каждого параметра дает интегральную оценку качества работы. Интегральные оценки необходимы для более тщательного анализа качества выполняемой работы. Простые оценки не всегда дают возможность понять, почему происходят те или иные процессы. Например, в одном цехе предприятия работает большее количество людей, чем в другом, больше рабочее время, а количество произведенной продукции меньше. Надо выяснять причины такого явления. Что мешает производить больше? Таким образом, руководитель переходит к более детальному анализу и смотрит на профессиональную подготовку работников, производительность труда, изношенность станочного парка, производительность оборудования и т.п. То есть здесь нельзя обойтись простыми показателями для ответа на вопрос о низких объемах производства.

Интегральная оценка может включать в себя очень большое количество простых (первичных) показателей, причем каждый из них может иметь определенную степень влияния на качество работы. Вклад каждого элемента в общую оценку должен быть учтен путем перемножения на коэффициент, соответствующий его весу в общем результате. Это уже задача руководителя как эксперта – оценить, что важно для достижения поставленных задач в отделе и насколько важно, а что второстепенно. Еще одна особенность интегральных показателей заключается в том, что для их повышения можно управлять разными составляющими. Например, для увеличения производительности труда можно набрать работников с более высокой квалификацией, можно увеличить ритмичность работы или сократить количество простоев. Таким образом, руководитель может компенсировать слабые места за счет преимуществ в других аспектах.

Кем и как разрабатываются критерии оценки эффективности качества работы

Ответственным за разработку критериев будет директор компании, который отчитывается о проделанной работе перед учредителями. Работа по разработке критериев для оценки обычно проводится силами руководителей структурных подразделений, а также специалистами кадрового делопроизводства.

Качество работы, оцениваемое с привлечением линейных руководителей, будет наиболее объективным, поскольку они досконально знают специфику работы своего отдела и уровень устанавливаемых планов и их выполнения. Кроме того, начальник отдела, хорошо зная своих сотрудников, должен использовать их профессиональные навыки для разработки критериев. Это дает ряд преимуществ:

1. Оценка специфики работы конкретного подразделения.
2. Качество работы проверяется исходя из сложившейся практики в фирме.
3. Работа по оценке качества понятна для простых исполнителей.
4. Вовлеченность персонала и повышение его мотивации на работу.

Подготовленный проект критериев оценки качества работы утверждается руководителем фирмы (генеральным или исполнительным директором).

Сотрудникам нужно предельно четко разъяснить суть проводимой ими работы по разработке оценок качества, чтобы они понимали их значение и спрос за невыполнение.

Порядок разработки критериев оценки качества работы персонала следующий (на примере менеджера отдела сбыта):

1. Определите, для каких должностей необходимо разработать критерии оценки. Отдел сбыта состоит из руководителя и менеджеров по продажам. Рассмотрим критерии оценки их работы.
2. Выберите, какие знания, профессиональные навыки и свойства личности существенно влияют на качество выполнения данной служебной обязанности. Для такой работы первостепенными будут коммуникабельность, хорошее знание предмета продаж, стрессоустойчивость и т.п.
3. Оцените выбранные критерии по важности. Каждый из критериев должен быть оценен по важности, и после этого должен быть выстроен ранжир их значимости. Большое количество критериев затрудняет поиск работников, а также размывает оценку качества работы. Для сотрудника отдела продаж критерии можно выстроить следующим образом: коммуникабельность, техническая грамотность, нацеленность на результат.
4. Раскройте критерии. Критерии должны быть расписаны на понятном для сотрудников языке. В противном случае они будут вызывать только противодействие с их стороны. Например, такой критерий, как коммуникабельность лучше расписать как «умение найти подход к клиенту и вывести его на разговор о нужной для фирмы продукции».
5. Сгруппируйте и ранжируйте критерии. Последний этап – группировка критериев и составление списка.

Методы и программы оценки качества работы всего коллектива

С помощью оценки качества работы персонала можно обеспечить адекватное функционирование всего предприятия и успешно решить задачи производства благодаря применению таких методов оценки коллективного труда:

1. Создание норм и стандартов. Оценивается работа с помощью установленных норм или стандартов и происходит сопоставление трудовых характеристик каждого сотрудника с этими нормами. Такой метод используется в основном на производстве.
2. Оценку проводят, основываясь на письменных характеристиках. Обычно такой метод используют, когда готовятся к аттестации, решают вопросы о создании резерва для замены руководящего звена и при назначениях на должности и направлениях в другое подразделение. Такую характеристику готовит сам руководитель для своего работника. При составлении требуется использовать стандартные характеристики, которые установила аттестационная комиссия, чтобы соблюдались установленные формы, включающие те вопросы, которые необходимо осветить (к примеру, потребность в повышении квалификации и обучении, оценка профессиональных возможностей сотрудника, трудовые достижения и т.д.).
3. С помощью оценочной шкалы руководители могут оценивать уровень развития деловых качеств у сотрудников, к каким видам поведения на работе больше они больше склонны, каких результатов могут достичь. В этом методе используются специальные формы. Оценочный бланк (форма) включает в себя ряд шкал, которые характеризуют различные рабочие аспекты: количество и качество работы, профессиональные знания, то, как развиваются профессиональные навыки и т.п.
4. Классификационные методы – методы оценки качества работы персонала, позволяющие сравнить сотрудников между собой, а не только с предоставленными стандартами или нормами. Такие методы отличаются простотой использования, умением отделять плохих от хороших сотрудников, предоставляют информацию, которая требуется, чтобы принять административные решения (повысить зарплату, уволить, понизить или повысить в должности и т.д.). В свою очередь, этот метод имеет несколько разновидностей: парное сравнение, чередующееся и прямое ранжирование.
5. Заданное распределение представляет сравнительную оценку, позволяющую руководителю относить своих сотрудников к конкретной категории, опираясь на заранее заданное правило. Таким образом, проявление оценки рабочих характеристик зависит от закона нормального распределения.
6. Оценкой рабочего поведения занимаются в тех случаях, когда оценочные бланки, которые содержат правила или утверждения, дают описание эффективным и неэффективным видам поведения на работе. Однако оценка зависит от ряда параметров, которые связаны с достигнутыми намеченными целями или завершением работы.
7. Умение управлять целями, как один из критериев оценки эффективности качества работы, представляет собой постановку перед подчиненными задач, которые нужно достичь за определенный временной отрезок (год, квартал, месяц). Как правило, такой метод находит применение в оценке работы руководителей и специалистов разных областей. Умение управлять целями позволяет широко использовать объективные показатели, такие как: количество рекламаций, доход в рублях, объем продаж и т.п. Среди основных элементов этого метода выделяют постановку целей, подведение итогов, оценку полученных результатов, ведущийся контроль и составление рабочих планов

Оценку качества работы можно проводить с помощью открытой формы. Открытые формы представляют:

1. Аттестацию – аудит персонала, позволяющий давать оценку, как человеческие ресурсы предприятия справятся с представленными им задачами.
2. Полную оценку – компетентность рабочего выстраивается на основе высказанного мнения начальников, коллег и подчиненных. Эта программа, как правило, работает с опросниками, которые предлагают дать оценку сотруднику, опираясь на определенный набор характеристик.
3. Независимых судий. Независимыми членами комиссии, которую составляют шесть-семь человек, задаются разного рода вопросы аттестуемому. Это похоже на смежный допрос по различным отраслям в работе аттестуемого. У судьи стоит специальный компьютер, где отображаются оценщиком знаки «+» при верном ответе и знаки «-» при неверном. После окончания процесса специальная программа выдает результат. Следует отметить, что и ручным методом можно проводить такой опрос, однако требуется подготовить предварительно бланки для занесения ответов.

Неявная форма знакома использованием «тайного покупателя». Этот хорошо разработанный и популярный метод дает возможность проводить диагностику качества обслуживания и мастерства продавцов. Основной задачей программы является то, что специально обученный человек совершает покупку в магазине, а затем на определенном бланке отмечает уровень качества обслуживания. Главным плюсом этого метода считается то, что покупка производится с помощью сторонней организации, которая представлена незаинтересованным лицом, не является другом, родственником или сотрудником, управляющим или владельцем предприятия Заказчика и, таким образом, может поставить независимую оценку качества работы.

Аудит как независимая оценка качества работы сотрудников

Аудит – это метод независимой экспертизы и аналитической оценки кадровых возможностей предприятия, способ консультационной поддержки, позволяющий вместе с финансовым хозяйственным аудитом показать:

1. Соответствует ли кадровый потенциал предприятия его целям и стратегиям развития.
2. Соответствует ли деятельность коллектива и управленческих структур предприятия имеющейся нормативной правовой основе.
3. Насколько эффективна работа кадров по решению задач, которые стоят перед сотрудниками организации, ее руководящим звеном и отдельно взятыми частями предприятия.
4. Какие причины способствуют возникновению в компании социальных рисков (проблем) и что требуется, чтобы разрешить или снизить их негативное воздействие.

Организационно-кадровый аудит включает в себя аудит сотрудников, предлагающий проанализировать кадровые процессы и строение предприятия.

Оценка эффективности качества работы коллектива и является первоочередной целью аудита и считается основным фактором, который обеспечивает прибыль компании.

В управлении аудит коллектива считается, во-первых, методом анализа, как финансовый или бухгалтерский аудит, а во-вторых, рычагом управления, позволяющим разрешить любую задачу, которая возникает в области рабочих отношений.

Объектом аудита сотрудников выступает рабочий персонал предприятия, разные стороны деятельности производства, методы и принципы управления коллективом на предприятии. Аудиторскую проверку по персоналу осуществляют по таким направлениям:

• оценивают кадровый потенциал предприятия, качественные и количественные показатели коллектива;
• диагностируют кадровые процессы и процедуры управления, оценивают их эффективность.

Аудит кадровых возможностей преследует одну цель – это выявить:

• есть ли у организации человеческие ресурсы, необходимые и достаточные для того, чтобы она функционировала и развивалась;
• может ли коллектив предприятия осуществлять эффективную работу при помощи выбранной стратегии.

Чтобы выявить это, нужно сначала дать оценку фактическому составу сотрудников, а также особенностям самого коллектива, найти у подчиненных важные качества и характеристики для осуществления профессиональной деятельности.

Оценка качества работы сотрудника включает:

1. Проведение анализа состава сотрудников по списку возрастания, образования, половой принадлежности и другим признакам.
2. Оценивание того, как укомплектован кадровый состав по степеням управления и в целом, учитывая оценку обеспечения коллектива технологическим процессом.
3. Анализ соответствия профессиональных и образовательных квалификационных уровней коллектива, степень его подготовки к требованиям деятельности на производстве.
4. Оценку качества работы руководителя и кадров для соответствия условиям технологии и распределению должностей.
5. Анализ и проверку информации о пользовании рабочим временем.
6. Анализ кадровой текучести и абсентеизма, рассмотрение динамики и форм, возможностей движения трудовой силы, оценку перемещающихся потоков на предприятии, состояние трудовой дисциплины.
7. Оценку числа сотрудников, которые занимаются малоквалифицированной или неквалифицированной работой, тяжелым ручным трудом.
8. Анализ семейного положения, трудовой мотивации, профессионального квалификационного роста, обеспеченности жилищными условиями и т.д.
9. Сбор и оценку информации о степени санитарных, бытовых и гигиенических условий на предприятии.
10. Анализ инновационных, управленческих возможностей коллектива предприятия, его возможности обучаться.

Чтобы выработать и обосновать рекомендации, в ходе проведения проверки аудита следует изучить не только качественные и количественные показатели сотрудников, но и полностью функции по управлению коллективом, с помощью которых можно достигать обеспечения интересов предприятия.

Важной методологической ролью при проведении аудита является проведение мониторинга в сфере персонала – научно обоснованной системы периодического сбора, анализа и обобщения данных по кадрам и предоставление имеющейся информации для принятия решений (тактических и стратегических) начальством предприятия и выявления оценки качества работы.

Основным источником информации, которая используется при проведении кадрового аудита, считаются инструкции и законы в сфере управления рабочими отношениями и трудом, рабочие характеристики предприятия, результаты проведенных интервью с работниками и анкетирование.

В каком порядке проводится независимая оценка качества работы сотрудников

Этап 1. Подготовка

Подготовительный этап занимается:

• формализацией идей создания аудиторской проверки, рассмотрением ее целей, необходимой эффективностью для предприятия;
• подбором персонала (вне предприятия и внутри него), чтобы организовать проверку, его обучением, если оно потребуется;
• разработкой документа для фирмы (распоряжения, приказа), расставляющего исполнителей, задачи, лиц, участвующих в проверке, инструктажем участников и исполнителей;
• разработкой плана предоставления, сбора и программами оценки качества работы.

Этап 2. Сбор информации

Этот этап представляет сбор информации и проверку отчетности, документации, анализ сотрудников, наблюдения, опросы, анкетирования, беседы с коллективом, обработку предварительных данных статистики и т.д. Не стоит забывать, что проанализировать статистические и другие данные легче и удобнее, когда они хранятся и обрабатываются на компьютерной технике с помощью современных информационных технологиях.

Этап 3. Анализ полученных данных

Данный этап занимается обработкой и анализом полученных данных и распределяет их по таблицам, схемам, диаграммам, графикам и прочим формам предоставления информации. Также этот этап осуществляет анализ и оценку качества работы персонала с помощью сопоставления с похожими успешными предприятиями, применяя ФСА, методы экспертной оценки и другие.

Многогранные и сложные объекты и цели кадрового аудита позволяют использовать методологический инструментарий проведения анализа и проверки, разделяющийся на следующие группы методов:

1. Организационно-аналитический предполагает проверку отчетов и документов, анализирует трудовые показатели, свидетельствующие о результатах деятельности предприятия и коллектива. Однако общее число рабочих характеристик выделяет только такие, которые больше всего влияют на прибыль (эффективность) предприятия, здесь же характеристики использования трудового процесса, времени, качества работы, трудовой производительности и оплаты за работу. Эту информацию можно получить с помощью документации и отчетности предприятия, баланса рабочих запасов предприятия, описания работ и спецификаций, должностных инструкций, данных о расходах на наем, увольнениях, и т.д.
2. Социально-психологический метод заключается в самостоятельном проведении социологических опросов, анкетировании, коллективных и индивидуальных бесед, интервью сотрудников разных отраслей. Этот метод позволяет лучше оценить удовлетворенность работой, отношением к работе, коллективными взаимоотношениями, трудовой мотивацией, эффективной деятельностью руководства и систем премирования.
3. Экономический метод позволяет с помощью сопоставления социальных и экономических характеристик деятельности предприятия с помощью законодательных установленных норм и нормативов или средних, или лучших в сфере характеристик оценить следующее: способность предприятия конкурировать на трудовом рынке, эффективное функционирование служб по работе с персоналом, насколько эффективен кадровый аудит.

Заключительный этап – этап предоставления и обобщения результатов оценки, рекомендаций и выводов, готовит завершающий документ, который обычно представляет отчет по результатам аудиторских проверок. Этот отчет может содержать разные возможности того, как совершенствовать работу коллектива, внедрять новые технологии, изменить существующие процедуры управления и т.д. Этот же этап осуществляет оценку результата кадрового аудита, которая заключается, в первую очередь, в социально-психологической и социально-экономической эффективности мероприятий, рационализации организации работы коллектива, совершенствовании деятельности персонала по кадрам, которые были разработаны в ходе проведения аудиторской проверки.

В результате в условиях рыночной экономики аудит персонала повышает доход предприятия благодаря выявлению внутриорганизационных запасов увеличения результатов труда и работы сотрудников предприятия.

Каких ошибок нужно избегать, чтобы оценка качества работы сотрудников была эффективной

Ошибка 1. Разные стандарты, устанавливаемые для одной и той же специальности. Хотя в некоторых случаях опытный руководитель может сыграть на этом, чтобы вывести сотрудников на конкуренцию и повышение результатов деятельности.

Ошибка 2. Сходство убеждений и взглядов – это больше личностный фактор. Поэтому надо максимально от него абстрагироваться при оценке профессиональных качеств работника.

Ошибка 3. Оценка работника по одной характеристике. Качество оценки определяется, в первую очередь, по интегральной оценке, которая выводится из группы простых оценок путем выведения средневзвешенной величины. Задача руководителя – выбрать правильный баланс нужных качеств для каждого сотрудника.

Ошибка 4. Изменение стандартов в ходе аттестации.

Ошибка 5. Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации. Всегда надо делать скидку на волнение и отклонение от обычного режима поведения человека перед аттестацией или оценкой его работы.

Ошибка 6. Руководитель должен избегать и другой крайности - ошибки «давления прошлого». Оценка должна быть актуальной для данного момента времени и рассматриваемой должности. Если сотрудник хорошо проявил себя на прежнем месте работы или в другой должности, то необязательно его качества окажутся подходящими для новых условий.

Ошибка 7. Использование узкого диапазона оценок. Ошибка напрямую зависит от профессионализма и жизненного опыта руководителя. Оценка всегда имеет определенную степень субъективности, важно не ставить ее во главу угла, а ориентироваться на профессиональные качества исполнителей или соискателей. Неадекватная оценка может возникнуть как от желания руководителя не травмировать психику сотрудников и поставить завышенные оценки, так и, наоборот, от желания самоутвердиться и с помощью низких оценок показать, что он самый лучший специалист в своей профессиональной сфере.

Ошибка 8. «Эффект ореола». Возникает у неопытного руководителя при акцентировании внимания на одной яркой черте сотрудника. После этого начальник уже не может адекватно воспринимать своего подчиненного и видит его только в свете этой особенности.

Ошибка 9. Стремление завысить оценку. Один из способов повысить самооценку сотрудника. Часто приводит к его расхолаживанию и снижению результатов работы.

Ошибка 10. Сравнение сотрудников друг с другом. Очень опасный метод. После этого сотрудники, работающие в одном отделе, станут врагами, так как сравнение профессиональных результатов плавно перетекает в войну личных амбиций и вредит работе коллектива в целом.

Ошибка 11. И нужно принять во внимание ошибку перегрузки. Работа по оценке своих сотрудников – сложный психологический процесс для руководителя. Неправильная оценка снижает мотивацию сотрудника и плохо влияет на общую работу коллектива. Снижение качества работы отдела – это уже минус в копилку профессиональных качеств руководителя. Поэтому надо очень взвешенно и без спешки подходить к оценке качества работы своих сотрудников.

Все названные ошибки снижают качество работы самого руководителя, поэтому надо помнить о них и периодически проводить аудит своей работы, избегая этих ошибок в дальнейшем.